某某采油廠(chǎng)采油管理某某區管理著(zhù)某某油田中一區Ng3-4、Ng5-6、中一區Ng5稠油等8套開(kāi)發(fā)管理單元上的30座計量站，29座配水間和630余口油水井，擔負著(zhù)28.9×104t的原油生產(chǎn)任務(wù)。地質(zhì)開(kāi)發(fā)上，中一區各油藏單元已進(jìn)入特高含水深度開(kāi)發(fā)階段，深層次矛盾和問(wèn)題日益凸顯；安全環(huán)保上，管理區所轄油區地處居民區、神仙溝水域、魚(yú)蝦池、公路等敏感區域，監控難度大；用工結構上，職工年齡偏大（平均年齡44.5歲），用工形式多樣，技術(shù)人員短缺，思想矛盾突出，管理難度大；組織形式上，油田四級管理過(guò)程中，存在工作信息衰減度大，基層執行力差，流程繁冗復雜，各類(lèi)矛盾突出。

2014年，采油管理某某區以“四化”建設為依托，重新整合生產(chǎn)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)要素，壓扁管理層級，建立以生產(chǎn)指揮中心為管理區原油生產(chǎn)運行核心的管理模式；開(kāi)展油公司體制下生產(chǎn)管理模式的探索和配套業(yè)務(wù)流程、管理制度的構建，積極探索油公司發(fā)展之路，全力提升老油田整體發(fā)展質(zhì)量和效益。

一、油公司管理模式提出的背景

1、油田深化改革、轉型發(fā)展的需要。十八屆三中全會(huì )的一系列改革措施使得企業(yè)的生存發(fā)展越來(lái)越取決于市場(chǎng)競爭能力。集團公司做實(shí)事業(yè)部和專(zhuān)業(yè)公司，對我們的經(jīng)營(yíng)管理模式、組織運行方式、勞動(dòng)生產(chǎn)效率提出了新的更高要求。與迅猛的市場(chǎng)化趨勢和發(fā)展要求比，油田的組織結構、隊伍結構、人員結構不合理的問(wèn)題日漸凸顯，層次多效率低、勞動(dòng)生產(chǎn)率不高仍是主要制約因素，工作量增長(cháng)與用工管控的矛盾也十分突出。面對新的改革發(fā)展任務(wù)，走“油公司”高效發(fā)展之路，實(shí)現內涵式、集約化發(fā)展，成為油田自身發(fā)展的必然選擇。

2、采油廠(chǎng)改造升級、提升效益的需要。去年下半年以來(lái)，國際油價(jià)持續下跌，勝利油目前跌至每桶40美元左右，油田面臨全面虧損，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢十分嚴峻。在這種背景下，如何應對低油價(jià)和高成本之間的矛盾？如何優(yōu)化資源，創(chuàng  )新驅動(dòng)，實(shí)現更有質(zhì)量更有效益發(fā)展之路? 采油廠(chǎng)唯有走油公司發(fā)展之路，改造傳統生產(chǎn)管理流程和勞動(dòng)力組織形式，加快生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化步伐，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和生產(chǎn)效率，才能適應新常態(tài)，實(shí)現可持續發(fā)展。

3、管理區自身發(fā)展、順應形勢的需要。采油管理某某區管理形式“小而全”，注汽、注聚、采油、注水、材料、維修、老年、房產(chǎn)、礦區綠化等多種業(yè)務(wù)共管，業(yè)務(wù)內容交叉，工作流程復雜，管理難度大。為此，只有通過(guò)油公司改革，完善運行機制，落實(shí)管理責任，優(yōu)化投資項目，細化成本管理，全面提升油藏經(jīng)營(yíng)管理水平，努力實(shí)現經(jīng)營(yíng)高效益和資源利用最大化。

二、油公司管理模式的基本內涵

油公司管理模式，就是依托“四化”建設，將傳統工藝技術(shù)與信息化等技術(shù)高度融合，實(shí)現油井數據自動(dòng)傳輸、遠程控制，生產(chǎn)現場(chǎng)實(shí)現可視化、智能化管理；圍繞注、采核心業(yè)務(wù)，重新整合生產(chǎn)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)要素，壓扁管理層級，組建三室一中心和專(zhuān)業(yè)化班組，建立以生產(chǎn)指揮中心為中樞的生產(chǎn)運行系統，全面構建“中心管控、技術(shù)支撐、組室協(xié)同、班組聯(lián)動(dòng)”的油公司運行機制。在此基礎上，堅持效益開(kāi)發(fā)、精細生產(chǎn)管理，加強文化建設，不斷提高管理區精細化、科學(xué)化管理水平。

三、油公司管理模式的實(shí)施過(guò)程

（一）推進(jìn)四化建設，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提質(zhì)提效

以“四化”建設為著(zhù)力點(diǎn)，緊緊圍繞“質(zhì)量和效益”這一主線(xiàn)，轉變管理職能，理順工作流程，細化工作標準，穩步推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化管理，進(jìn)一步提升全員勞動(dòng)生產(chǎn)率。

1、理順業(yè)務(wù)流程，推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化管理

按照 “管理扁平化、生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化、運營(yíng)市場(chǎng)化、考核效益化” 的要求，管理區建立以生產(chǎn)指揮中心為核心的管理組織架構，實(shí)現管理區-專(zhuān)業(yè)化班組兩級管理。三室一中心及專(zhuān)業(yè)化班組組建到位后，我們開(kāi)展了職能職責及與業(yè)務(wù)流程匯編工作。新增了《生產(chǎn)指揮中心生產(chǎn)決策管理》、《采油管控》、《注水管控》、《自動(dòng)化設備儀表管理》等10余項工作業(yè)務(wù)流程，同時(shí)，對原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新的梳理與調整，形成了涵蓋生產(chǎn)指揮、技術(shù)管理、黨群經(jīng)營(yíng)等共70項業(yè)務(wù)流程的《采油管理某某區業(yè)務(wù)流程匯編》，為專(zhuān)業(yè)化管理打下堅實(shí)基礎。

2、細化責任分工，指標層層分解落實(shí)

結合油田以利潤為中心的考核管理思路，我們堅持樹(shù)立 “低投入、創(chuàng )效益”的理念，扎實(shí)做好增產(chǎn)挖潛、降本增效工作。

一是加強重點(diǎn)成本管理，提高投入效益

作業(yè)費和電費占全區生產(chǎn)性可操作成本的86.9%，對全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本控制極為重要。

作業(yè)費的優(yōu)化管理：按照“目標管理到單元，成本控制到單井”的理念，一是抓源頭，方案設計優(yōu)化層層把關(guān)；二是抓質(zhì)量，施工過(guò)程“四不放過(guò)”；三是抓調整，確保作業(yè)井長(cháng)期高效運行，構筑全過(guò)程作業(yè)質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò )；四是抓預警，建立腐蝕偏磨井、多輪次井、低效井分析預警機制，堅持長(cháng)效投入和專(zhuān)項治理力度，不斷提高作業(yè)效益。

2014年我們將重點(diǎn)加強作業(yè)井方案的效益預評估工作。一是根據全年作業(yè)費用預算情況、結合歷年各類(lèi)作業(yè)方案的平均結算水平，將油水井維護、措施方案按照費用高低分為低成本、中等成本、高成本三級；二是根據全年產(chǎn)量結構情況和預增油目標，將單井維護、措施增油效果分為低產(chǎn)出、中等產(chǎn)出、高產(chǎn)出三類(lèi)；三是針對具體作業(yè)方案，開(kāi)展預評估工作，根據作業(yè)方案按照費用與預增油的不同組合，進(jìn)行效益評估。

效益預評估圖板